最近与一位朋友聊天，其经历颇具代表性。
他此前在一家药企的IVD部门任职。该药企拥有一款专利拳头产品，前些年盈利颇丰。然而，伴随着药品集采的推行以及核心产品专利即将到期的焦虑，为了守住市场优势，公司高层果断决定成立医疗器械部门。旨在围绕该优势疾病领域的早筛、诊断、治疗、康复等环节，正式进军“诊疗一体化”赛道。
成立之初，公司上下雄心勃勃。依托在该疾病领域的深厚积累和丰厚利润，公司在器械部门投入巨大。据朋友口述，他当时作为研发工程师，仅一个月采购30万的物料都无需部门总监审批。
两年后，相关试剂盒终于获批。然而，局势此时已发生急剧变化。随着药品集采的持续深化，曾是公司利润支柱的拳头产品销售情况急转直下。而获批试剂盒的实际销售表现也与立项时“豪言壮语”的预期大相径庭。面对压力，公司不再集中投资器械业务，转而要求该产品线自负盈亏，大幅削减预算。
如今，历史的指针转到了IVD企业这边。随着IVD试剂集采、医保控费步入深水区，DRG/DRP的快速落地，以及未来检验项目立项指南的即将实施，许多IVD企业也开始意识到转型的迫切。它们纷纷高喊“不能只提供简单诊断，未来要提供完整诊疗方案”的口号，投身“诊疗一体化”浪潮。
我们看到，圣湘生物收购中山海济切入生长激素赛道，投资哲源科技以期AI能够赋能药物研发与精准诊疗；热景参股企业舜景医药和智源生物；利德曼收购先声祥瑞70%的股权跨入生物制品（疫苗）和特种诊断领域。
在医疗行业周期下行、集采倒逼、医保支付改革等多重压力的叠加下，制药企业与IVD企业殊途同归，达成了奇妙的默契：当老业务销售利润下降时，企业必须主动寻找“第二增长曲线”。而“诊疗一体化”恰恰是双方目前最好讲的故事，也是当下看似最清晰的一条突围之路。
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